内卷环境下,如何生存与发展是每个企业必须攻克的难题。
胡耕端老师根据多年的投后管理陪跑经验,总结出一套应对当下经营困局的经营之道——Alpha五维大增长系统。
这套系统已经帮助数百家企业在短时间内取得了显著的业绩改善。
有三个月扭亏为盈的餐饮连锁,有一年实现组织重塑的央国企,有两年实现战略转型的制造业,有三年进入到Pre-IPO的大健康机构。
Alpha模型包含了当下企业破卷必备的五大维度,即:小战略、人才选育、组织合力、精准营销、数据运营。
我们以一个企业的生长阶段来理解这个模型,就变得十分简单了。
一个企业的一生一般要经历四个阶段:创业期、成长期、成熟期、衰退期。应对每个阶段都需要不同的能力。在越是内卷的环境下,越缺一不可。
01
人才选育
第一个阶段是创业期。创始人往往因为洞察到了一个商机,或因为有一款爆品,就开始创业。在此阶段最重要的就是业务力,往往老板是最大的业务员,冲锋陷阵在前,乐此不疲。此时我们的成就感也是最强的。我们只管一门心思拿着爆品冲业务即可,其他的都是次要。所以老板只需要找到几个业务骨干加入团队,即可顺利度过生存期。
此时老板需要过的第一关就是人才关,也就是Alpha模型中的“人才选育”。
通常我们基本靠的是经验来招聘、选拔人才。HR发布的职位说明总是泛泛地讲:3年以上同行经验、本科学历、年龄不超过35岁、擅长沟通等。这些都太过肤浅,太经验主义。选出来的最多是经验主义的熟手,很难选到高潜质人才。
正确做法是先明确人才胜任力模型。人才胜任力首先要看“业绩、业务力、潜力”,其次还要看两个“匹配度”。
比如决定一个服务业销售能否卓越的,不是经验、不是年龄、更不是学历,而是业务力背后的共情力、分析力、说服力、学习力等等。优秀的销售必须讨人喜欢、必须能分析客户,然后有策略地说服客户,还要能不断学习提升。同时还要看销售的潜力,比如思维方式、内驱力、价值观、性格等。这部分只做筛选,不做培养。
除此之外,我们还需要考虑匹配度。
一是候选人和我们企业发展阶段相匹配,一个处于从0-1阶段的企业会觉得大厂出来的人才是难用的。
二是关键骨干候选人要跟老板相匹配,尽可能在搭班子时,做到性格互补、能力互补和思维互补。
以上详情,可在胡老师的《人才七分靠选——Alpha五维大增长之人才篇》一文中进行了详细论述。
02
组织合力
第二阶段是成长期。随着业务的壮大,团队成员也势必增多,于是很多老板开始头疼起来。总是感慨:“现在人多了,还不如我单枪匹马时干得轻松”。
此时企业会遇到几个典型问题,如人效低、执行不力、流程混乱、人员不以结果为导向、推诿扯皮等等。其实这些都是因为组织力出了问题。
这是老板需要晋级的第二关——组织合力关。管理学家巴纳德说:组织的核心要素包括共同目标、协作意愿和信息交流。
而我们老板通常对于组织合力的理解是比较粗浅的,仅限于薪酬、绩效、考核和股权等,认为只要搞定了人的动力即可高枕无忧。
所谓合力,有两层意思:一是普通人能做非凡事;二是兵王们能联手干伟大的事。
第一层意思是,如果我们的业务总是难以达成预期目标、人才难以复制,那就需要审视我们是不是对人的要求太高。要一个人做到“一专多能”,不但难找,而且薪酬也开得高。与其要求一个人干“好”三份活儿,不如让三个人干“精”三份活儿。注意是“精”、不是“熟”。因为当下环境对业务力的要求已经远超熟练了,必须精专。所以我们可以通过组织的设计,降低对人能力的要求。这样不但人好招,而且投入产出比远高于一专多能。——这点是很反常识的。
第二层意思指的是不但要激发“兵王”的单兵作战能力,更要通过组织设计来提升“兵王”之间的协作精神、能力互补、力出一孔,达成更高的产出。所以除了要考虑薪酬绩效、晋升、培训体系的搭建之外,更要考虑组织架构、组织文化、组织流程等一系列的要素。
这下我们就应该清楚,为什么单纯地只做薪酬绩效的变革后,依然拿不到我们想要的结果了。因为这是一个体系性问题。
想要更详细了解组织合力,可阅读胡耕端老师的《高绩效组织打造——Alpha五维大增长之组织合力篇》。
03
数据运营
企业发展的第三阶段是成熟期。此阶段,从企业内部来讲,拼的就是精细化的运营能力、精细化的营销能力。
根据我们多年经验,只要精细化运营做得好,企业的收入和效率提升30%以上不在话下。
胡耕端老师团队今年辅导的一个餐饮连锁企业在大环境如此内卷的情况下,数百家门店业绩同比增长了32%。
胡耕端(胡戈) ALPHA五维大增长系统开创者/ 多家上市公司战略顾问/扭亏为盈专家
如果要从内部挖掘潜力,一定要记住这句话:“一切工作流程化,一切流程数据化。”——也就是Alpha模型中的“数据运营”。因为数据是衡量我们策略、动作是否有效的标尺,是我们的眼、是我们的耳。我们辅导过的多数企业中,在我们介入之前都是缺少数据体系的,导致经营改善毫无依据,做决策时都拍脑袋。当我们辅导之后,就会帮助他们建立起数据体系,不但是业务部门数据化,而且职能部门也能做到一定程度的数据化。
最经典的案例是一个北方的小企业,当时它营收仅有8000万,管理还十分粗犷。靠着我们这套数据体系,第一个月就发现了亏损源,减少了300万的损失,一年下来多增收了960万的利润。
数据运营最重要的就是划小核算单元,建立起三重数据体系:经营数据、业务数据和行为数据。
04
精准营销
在成熟期的企业也必须拼营销的精细化,因为单纯靠业务力(Sales)已经难以为继,必须重视营销顶层(Marketing)的发力。
我们辅导过的奇瑞新品牌捷途,它取得了连续5年来复合增长率不低于52.34%的佳绩,远超行业的0.53%,成就了“捷途速度”的行业佳话。其在营销层面成功的原因有二:一是定位精准,二是营销模式在各销售终端的快速复制。
胡耕端(胡戈) ALPHA五维大增长系统开创者/ 多家上市公司战略顾问/扭亏为盈专家
要做到精准营销,定位是重中之重。在我们设计产品之初,就必须要回答清楚这几个问题:市场还有什么细分机会?消费者有何未被满足的需求?发生在什么场景中?是真需求还是伪需求?我们如何证伪?我们产品有什么差异化与优势?该如何定价?我们该如何传播?
要做好营销一定是基于市场与用户的洞察,然后反推定位、重塑产品、优化品牌传播,然后进行精准投流,尽可能做到不浪费。
以上可在胡耕端老师的《营销杠杆撬动流量与成交——Alpha五维大增长之精准营销篇》详细了解。
05
小战略
第四阶段是衰退期。企业增长陷入瓶颈,于是开始寻找第二增长曲线,此时我们比拼的是战略转型能力。
“不转型要死,转型也要死”——这是企业家们对于转型难的感慨。
为什么难?表面上难的是企业自身的资源、资金、人才等,本质上最难的是企业家“基因”是否与转型相匹配。也就是指企业家的思维方式和对新业务的认知水平决定了能否转型成功。这就是迈克尔波特所说的“战略就是取舍和配称”中的配称。而取舍是另一个难以绕过的陷阱。企业家在战略转型时往往心过大。起手就是个巨大架构,而明明自己的资源、资金、人力都非常有限。带来的后果就是难以做到单点穿透,从而转型失败。
胡老师之前辅导了一个企业家,福布斯上榜富豪,巅峰时期,他经营的集团市值3000亿,员工数万人,旗下500家公司。这位企业家真的非常优秀、睿智、精力充沛,但新启动第二曲线时,仍然是困难重重,一方面是对跨行的新业务认知深度不够,另一方面是心过大,起的新盘子过多。幸好他喜欢聘请顾问,来帮助他迅速理清思路和转变思维。胡老师团队三个月时间就将他的新业务扭亏为盈,迅速在战略上做了减法,重构了业务逻辑,加强了组织力。
此外,战略转型还需要我们具备战略定力。有的难免转着转着就开始自我怀疑,不断问自己:我们会不会错了?其实具备战略定力有个非常重要的前提,那就是自己所做的战略是正确的。关于如何正确地做战略,除了传统经典的PEST、波特五力、SWOT、BLM等战略分析模型,胡老师自有一整套科学的战略方法论,比如忠实于数据、沿着简单的人性假设推演,即可习得预见未来的能力。我们在《小战略——穿越内卷的良方》一文中有过详细论述。
对于几乎所有企业来说,当下比任何时候都更需要“小战略”。小战略的“小”一方面是不要看太长远,就往前看一步即可;另一方是“聚焦”,聚焦细分市场、聚焦打爆品、聚焦单点打透。唯有聚焦才能迅速地打穿、打透。切忌贪大、贪多。
以上就是一个企业从小到大,从弱到强需要具备的五项能力。
胡耕端(胡戈) ALPHA五维大增长系统开创者/ 多家上市公司战略顾问/扭亏为盈专家
胡耕端老师总结为Alpha五维大增长模型,即:小战略、人才选育、组织合力、精准营销、数字运营。随着竞争加剧,这套模型不仅适用于大企业,更适合于中小企业。尤其处在当下环境的初创企业,一出生就面临着行业头部的碾压优势。要突出重围,就必须迅速构建起我们的五维大增长系统,并且需要在五个维度中,有一到两个足够有优势的长板,剩下的维度也要做到及格,否则难以胜出。
最后,祝企业主们能找到适合自己的经营之道,创新开拓、一路长虹。
