人效（Workforce Productivity），即劳动生产力，表示劳动者在单位生产时间内创造价值的效率，是管理科学中备受关注的长期主题。只是在经济高速增长时期，跑马圈地的规模扩张收益抵消了粗放经营造成的损失，适当的冗余也为创新提供了空间，一定程度上掩盖了人效的价值。随着我国经济发展进入新常态，迥异的竞争环境下，降本增效成为当务之急，人力资源管理也从“锦上添花”变成了“治病救人”，于是提升人效的故事开始在不同行业、不同类型和不同领域的管理实践中担当主线。
近日，盖雅工场发布《聚集人效，重塑组织：典范企业管理实践案例集（第二辑）》（以下简称“案例集”），尝试发掘人力资源管理实践背后的逻辑原理与决策思路，探索企业变革的共性：当经济增速放缓时，问题的焦点在于组织如何从粗放的外延式发展转向高质量的内涵式发展。案例集指出，在不确定的经营和业务环境、难以预测的趋势和高频的社会变化之下，“人效”不只是人力资源管理情况的表现，更是企业运营能力与资源配置效率的衡量依据和企业检验组织健康的重要指标。企业管理正在进入人效时代。
结合11家企业的跨界实践，案例集总结出运营思维、敏捷模式、组织发展、人才管理、数字驱动这5个案例方向，力求在规模成本、组织赋能、技术赋能上揭示新的增长点。
以绿城服务为例，它以制造业思维解构服务业用工管理，和招商积余、融创服务一同被列为“以运营思维促进人效提升”的典范。为了完善灵活用工模式，推动服务产品化，进而实现“多元化和规模化”的蓝图，绿城引入制造业思维，用精益化、标准化、可量化的方式解构服务流程：把岗位解构成任务用时，把“需求-计划-分配-评估-计酬”整个流程牢牢抓在手中，劳动力“为我所有”，变成了技能和时间“为我所用”。和绿城服务一样，越来越多的企业正在尝试采用精细、灵活的用工方法，再现人事管理与运营思维的化合反应。
谈及敏捷模式，案例集选择“让敏捷成为一种工作方式”的格拉默作为典范企业，记录了企业将CODE（Collaboration, Openness, Drive, Empowerment）文化一步步融入团队基因的方法。在格拉默来，无论是组织扁平化，还是团队规模缩小，或是流程缩短，最终都需要更强大的员工能力来支撑。重塑文化与思维方式，将敏捷的因子注入工作方式中，是打造敏捷组织的最好方式。
在组织发展层面，拜尔斯道夫的自学习理念被视为典范。区别于传统的学习发展，自学习型组织的主要特征，一是学习随时随地发生，二是员工掌握主动权。要求年轻人给资深管理层上课的“Coach a GM”项目就是一个典型的例子。受访者表示：“我们经常听到企业说年轻员工点子多，难以管理，但通过Coach a GM项目，我们进一步打破了年龄和经历的思维差异隔阂，拉近了与年轻人的距离，与他们拥有更多的共同话题，管理也就更加得心应手。”借助打破沟通边界、推动员工成长的一系列举措，拜尔斯道夫通过“员工有活力”实现了“组织有灵魂”。
培养人才、经营人才，可能是人力资源管理最突出的价值，在人才管理方向，《案例集》展示了“出苗率高达80%”的南都物业“梦之生”校招项目。为扩展人才入口，南都将校招尽可能前置，把线下招聘会“转型”为其他形式的雇主品牌活动，如就业辅导、面试辅导以及面试官大赛等。在筛选与培养阶段，为了保证人才标准的落地，企业依据不同岗位的能力素质要求，为面试官制定了详细的面试手册，更举行了相关培训和认证。HR团队的严格标准和系统指导，为业务部门的人才经营提供了有力支持。
除了理念与管理模式的创新，工具赋能也是企业提升人效的重要途径。以广东7-Eleven的客户端、门店端、物流端数字化改造为例，效能提升的根本目的是让占公司员工总数60%的门店人员把时间投入到更有价值的工作中。凭借实时考勤、合理排班、自动流程等数字化功能，广东7-Eleven朝智能化管理迈进了一大步，员工的创造力受到保护，客户体验、营销活动等工作也因此得到了更好的支持。案例集指出，数字化会帮助企业找到更温和、更科学的方式，让人效提升不再是企业和员工的零和博弈。
数字化与云服务的发展，为精细化的人力资源管理创造了条件，这也使作为数字服务企业的盖雅工场成为相关研究的先锋。据了解，盖雅工场研发了涵盖劳动力规划、匹配与执行、评估与激励的多场景劳动力管理系统，也是 SAP金牌合作伙伴。在案例集中，盖雅工场继续倡导落地战略和组织、贯穿经营与管理、战略战术统一的劳动力效能管理方法论，其所提供的智能排班、实时自动考勤、灵活复合用工、激励性薪酬与精益工时等服务都体现了这一理念。
