2023年7月，施耐德电气任命了一位具有多年销售背景的高管为中国研究院院长。这一任命的背后，藏着一家跨国公司对中国市场的新认知，以及对研发业务的新期许和新布局。
这家1836年创办于法国吕埃（Rueil）的公司，以一种异乎寻常的灵活姿态穿越了人类历史上迄今最为波澜壮阔的180多年的岁月，从钢铁制造业起家，后来是重型机械、电气设备，一路脱胎换骨，到如今重点聚焦能源管理和工业自动化，成为数字化转型的重要推动者，无疑对技术方向和市场机遇有着敏锐的判断与抉择。
就像印在施耐德电气公司LOGO旁边的公司发展愿景 “Life Is On”。绿底白字，字母O设计为电源开关按键的样式，颇有待机而动、待时而发的模样。
从2022年财报看，施耐德电气全年营收341.76亿欧元（约合人民币2641.77亿元），中国是其全球第二大市场。一直以来，施耐德电气秉持“多中心”战略，持续加大在华投入，不断强化“中国中心”建设，以更好地满足中国市场需求。“中国中心”战略，是以人才本土化为基础，对内建立涵盖研发、产业链、合作伙伴等在内的研、产、供、销、服一体化的敏捷机制，对外形成强大的生态圈。
如今，中国已成为施耐德电气全球四大研发基地之一，与法国、美国、印度的研发基地并驾齐驱。不同的是，中国是施耐德电气唯一一个拥有全业务线的研发基地，两千多名工程师分布在北京、上海、无锡、西安和深圳的五个研发中心，形成一张立足中国、辐射全球的研发创新网络。作为施耐德电气的核心竞争力，研发和人才、供应链、生态圈一起，构成“中国中心”的四大支柱。
不仅如此，从施耐德电气中国产出的研发成果、技术和产品，依托其全球商业网络、合作伙伴商业网络，更开启了另一种形式的“出海”。
在位于上海张江的施耐德电气中国研发中心，笔者见到了施耐德电气中国研究院院长胡晓。他这样理解个人职位和角色转换背后的公司意图，“希望前后端更好地联动，能够更贴近客户和市场，让以市场为导向的需求来驱动研发体系。”
施耐德电气中国研究院院长胡晓
中国研发跑出“加速度”
施耐德电气的业务，分为能源管理和工业自动化两大板块，其中既有断路器、开关柜类的硬件产品，也有覆盖行业全生命周期的软件，以及面向多个行业、应用场景的软硬件一体化的平台型解决方案。
不同于其他外资企业，施耐德电气的全球研发工作按照“多中心”布局，全球四大中心（法国、美国、中国、印度）属于平行关系，各自独立管理，拥有充分的自主决策权，自主制定研发策略，同时又能相互协同、优势互补。
1999年，施耐德电气刚开始在中国组建研发团队，就得到法国和美国团队的支持。经过二十多年的发展，中国的研发工作既有属于全球垂直业务线的部分——全球资源协同，也有来自中国本土的部分——自主定义和发布产品。
施耐德电气内部把过去二十多年的中国研发历程总结为五个阶段：1999-2003年的国产化阶段，2003-2007年的新品改进阶段，2007-2011年的参与全球产品开发阶段，2011-2018年的中国原创、中国中心阶段，2018年之后，随着“中国中心”战略逐渐落地，施耐德电气研发团队跑出“加速度”，从全球输入中国到中国输出全球，开启了中国研发的全方位跃迁：
• 建立更加敏捷的机制，持续提升研发能力。施耐德电气依托敏捷研发机制，以用户需求为核心，迅速高效地捕捉客户痛点，根据本地客户的需求量身定制，持续进行产品和技术的迭代，从而缩短研发周期。同时，研发团队能够与供应链、前端业务团队、客户、上下游伙伴及生态伙伴保持密切交流，通过打造“从实验室到生产及市场的快速通道”，加速研发创新的落地与上市，形成研发能力提升和业务拓展的正向循环。
• 加速推动中国研发的力量走向全球。基于“中国中心”这一施耐德电气在华发展战略的独创和升级，施耐德电气的中国各大研发中心首先满足中国市场需求，同时借势中国产业的高速发展，向全球市场不断输出绿色创新产品，满足全球用户的需求。
从2019年开始，施耐德电气的相继成立了能源管理低压、能源管理中压、智能家居、工业自动化、数字配电和关键电源中国中心，形成了软硬件一体化的创新体系，在深耕中国的同时也服务全球市场，以实现“在中国为中国、在中国惠世界”的研发创新能力。
过去五年，施耐德电气的在华研发投入保持每年15%以上的增速。除了上述的研发中心之外，关键电源创新实验室、AI创新实验室等也陆续成立，为中国市场的创新发展注入了源源不断的新动能。
打赢人才“争夺战”，奠定研发创新的基石
“济济多士，乃成大业。”人才，是施耐德电气“中国中心”战略的基石，也是研发创新的核心力量。施耐德电气如何打赢人才争夺战？
走进中国研究院，一楼电梯按键上方有一个醒目的白底蓝字“任意门”贴画，旁边写着：“施家大门从来不止一扇，只要你想，你就说施家任意门。”并附上了简历接收邮箱和二维码。
胡晓解释说，通过内部举荐来的人才，匹配度和契合度往往更高。
这也是胡晓在施耐德电气工作的第17个年头。他发现，身边司龄超过十年的同事越来越多，颁给大家的“长期贡献”奖章数量也越来越多。除了企业文化和温度能留人，他认为这和中国的科技创新有关。
按照中国教育部门的统计，中国接受高等教育的人口累计超过2.4亿，新增劳动力平均受教育年限达14年，他们是支持和推动中国科技创新的重要力量。
中国本土的研发人才，正推动中国成为施耐德电气的创新策源地。在这场“争夺战”中，施耐德电气通过 “选、用、育、留”打造专家文化、持续激发团队的创新活力。
在技术人才的选拔和任用方面，施耐德电气强调长远规划，重视人才梯队建设，定期选拔精英专家，及时补充新鲜血液，倡导老中青结合，以老带新，以新促老；充分信任和授权专家，鼓励包容试错，并要求管理者也加强技术学习，提升共同语言。
在培育和留存方面，施耐德电气对技术人才给予充分的尊重与信任，并大量投入创新项目，为技术人员提供充分的施展空间。一方面，施耐德电气有全球性的专家培养体系，为技术人员提供清晰的发展路径，而且晋升也与常规管理体系不同，评选过程由专家主导。另一方面，技术专家广受尊重，除了专家墙、海报、课程讲座等各种内外部曝光外，其工作环境也会更好。例如有的高级专家拥有独立办公室而他们的上级却没有，这种“倒挂”看似稀奇，却体现了公司对专家的重视和认可。
完善的人才培养体系和专家文化，为中国研发团队提供了快速成长的土壤，中国中心的创新也由此迎来了全新的发展阶段。研发团队从最初的几十个人增加到了如今的2200多人，获得专利3000余件。同时，施耐德电气还在中国培养了176位技术专家，聚焦于软硬件设计、数字化等11大专业领域，为创新打下了坚实的人才基础。
解码研发策略：自主“定义产品”
在“中国中心”战略下，施耐德电气的研发与生产销售紧密相关。因此，站在市场需求这一端回望研发，胡晓的任命可谓顺理成章。他于2007年加入施耐德电气，历任变频器产品经理、变频器市场部总监、控制与驱动业务总经理、工业最终用户业务副总裁等职务。此前他一直在销售团队，直到2022年4月升任施耐德电气高级副总裁、工业自动化中国中心负责人，2023年7月起兼任中国研究院院长。
事实上，胡晓也是技术出身，他的本科是计算机专业，后赴法国普瓦捷大学留学，拿到电子通讯与自动化硕士学位。在施耐德电气，他可能是销售团队里更懂技术、在研发团队里更懂业务的一位。
研发工作，不仅仅要考虑产品定义的好坏、价格成本的高低，还要考虑商业的适用性。如何在以市场为导向的需求下驱动研发体系，成为他最大的挑战。
施耐德电气中国研发中心并非单纯负责研发，更像是产品线的负责人。
“产品线的负责人，这意味着你有定义市场和产品的权利、义务和责任。这条产品线卖得好不好，跟你也有关系。”胡晓说，“你要协调的不仅是研发的能力，还要协调市场、采购和供应链，保证这条产品线能成。”
放在今天看，要让一万公里以外的人来定义一个本地产品，沟通成本高，效果也不一定好。一家跨国公司的本地组织，要有完整的定义产品的权利，而非全球总部远程指挥，看起来理所当然，但这个本地组织的能力并非一蹴而就。
胡晓认为，定义产品必须有前瞻性，既要懂产品的定义，能跟研发和技术沟通，还要懂销售语言、懂客户语言。他们通常是一个三人小组，分别懂市场、产品、技术开发。
比较特别的是，施耐德电气中国研究院也包括供应链的工业化人员。供应链的打造，包括原材料和元器件采购、生产设备定制、工厂选址等，以确保产品的生产制造成本的优化。在中国市场竞争，性价比是一个无可回避的关键词。
“创新最重要的是落地、产业化。当创新转化成性价比，就很完美。”胡晓深谙创新与市场的关系。他认为研发只有理解行业、理解客户的所思所想所为，知道他们的业务痛点所在，才能为之提供具体的产品或解决方案。
施耐德电气中国研究院的一个重要使命，就是在保证各研发事业部业务独立的基础上，打通研发工作，打破部门墙，让所有人能够在一起讨论共性问题、解决各自的差异化问题。理想状态下，各研发事业部80%左右的时间和精力聚焦各自的主业，20%左右用于横向创新。
最近，胡晓正在施耐德电气内部收集跨两个以上事业部的联合创新项目。他举例说，各研发团队在使用不同的数字化管理工具，如果能挑出一个最优工具适配和推广到其他部门，将有助于打通平台、提升效率；而多个事业部同时从不同角度探索，建立一个知识共享平台，一起研究和探索，可以更好地寻找可能的突破。
在他看来，施耐德电气中国研发中心要更本土化，对内要更加敏捷，对外要联合创新。这个联合创新，包括和高校以及不同生态的企业。施耐德电气的绿色智能制造创赢计划和绿色能源管理创赢计划等项目，就吸引到很多中国本土的初创、中小企业参与其中。
另一种“出海”
人才培养和研发策略双管齐下，正是施耐德电气点燃“研发创新”这个引擎的秘诀。随着业务的蓬勃发展和团队的快速成长，施耐德电气中国研发如龙乘风。胡晓经常和同事说，中国研发中心属于“再创业”。他们不仅在中国市场的竞争中发展，同时也和中国本土企业一样在“出海”。
依托施耐德电气全球化体系，中国研发团队既定义自己的产品路线图，也与其全球产品路线图同步。中国研发人员的特质——勤劳、打拼、敢干、敏捷，也成为其在全球研发体系中的优势。一旦产品上市时间、目标确认，中国区的交付率远高于其他地区。
让胡晓印象最深刻的，是2020年推出的全新一代无六氟化硫（SF6-free）中压开关设备，它由施耐德电气中国研发、全球首创，以干燥空气代替六氟化硫（SF6）作为绝缘气体，结合并联真空开断技术，帮助电网低碳化，打造真正绿色的新型电力系统。
过去，SF6绝缘能力优越且稳定，是全球行业内中压开关柜及网环柜的首选，但它属于强温室气体，温室效应为二氧化碳的2.39万倍，而干燥空气则没有这个问题。
很多人都看到了中国的“双碳”目标、多国的“零碳”“碳中和”气候目标，看到绿色可持续发展的趋势、电力行业的“碳中和”需求。胡晓说，这其中最难的是“既有想法，也有能力”。
2021年发布的TeSys Giga系列电动机控制与保护产品，也是中国研发团队助力全球首创，通过融入多项自主创新专利技术，实现多维度的简化，优化了产品选型、尺寸、安装维护流程，缩短了50%的机器上市时间，提升选型设计阶段的效率50%，并降低宕机概率50%以上。
“中国的冠军，基本上就是世界冠军，”胡晓认为，任何新产品在中国都能迅速找到试验场景，检测产品是否足够好。基本上，在中国过关的产品，就可以拿到全世界销售，而且很快就能上量。
大约在2014-2015年，施耐德电气中国原创产品的出海就零星开始了。它更像是无心插柳，主要靠两拨人在推动：有中国客户把产品装到自己的机器上，“搭车”出海；中国产品被放进施耐德电气全球销售系统，其他地区开始主动销售和推广。
一个完整的全球研发、市场、销售体系，推出具备一定敏捷度和成本优势的产品，“出海”就这么自然而然地发生了。胡晓和他带领的施耐德电气中国研发团队，更希望以此帮助全球用户开启一个更加数字化、低碳化和电气化的新世界。
