辽宁华兴化工集团曾是亚洲最大的天然脂肪醇生产企业，也是全国为数不多拥有完整油脂化工产业链的制造工厂。2013年以来，由于受金融债务等因素影响，老华兴一度限产停产，发展陷入停滞。直到2019年，吉林圣德集团入股重组，成立辽宁圣德华星化工有限公司，这家老牌化工企业才又迅速重回正轨，焕发生机，在国内外日化市场重新打响了名号。
三年时间，老厂区由废而兴。从负债停产到年营收突破12亿元，回过头来审视圣德华星的“逆袭”轨迹，现代、高效、精益的管理理念正是老企业重启的活力开关。而理念落地于日复一日的生产、经营中，SAP S/4HANA Cloud Public Edition [SAP ERP 公有云] 则起到了激活桥梁的作用。本期云端协奏，我们与圣德华星总经理助理林木森、广州斯凯普斯总经理王庐生深度对谈，从使用与实施两个角度来聊一聊数字化对企业而言的实效到底是什么——作为投资方的圣德集团，为何认为“上一套新系统”对于激活老华兴至关重要。
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SAP：从老华兴到圣德华星，一套新部署的 ERP 系统对于投资方来说意味着什么？
林木森：在我们看来，ERP 的新旧差异除了版本之外，更加在于对管理理念的延伸。圣德接手老华兴的时候，30多亿的资产被一套97年的系统以及一个实施到一半的财务系统管理着。作为投资方，我们最直观的感受其实是数据的割裂。仓库、采购、财务的数据不能打通，导致管理层都很难完整还原业务全景，而这恰恰是快速决策、科学决策最为需要的。所以，我们一开始了解 SAP，是被业财一体的理念所吸引。
过去数据链条断裂，对于业务开展也是掣肘。受限于管理软件的功能，老华兴仓库的收发货是在月底统一完成的。而实际上，天然脂肪醇的下游客户是日化快消品，这是一个变化很快的市场。如果连“卖出了多少货”这样的问题都不能及时反馈，那势必会在市场处于被动的状态。因此，我们接手之后，寻找新的管理系统就被放在了很高的优先级。
王庐生：实际上，换系统并不能从根本上实现“转型”，而是要在系统上线过程中通过咨询的视角切入，在流程梳理的过程中发现问题，并将管理理念真正落地，才能“对症下药”，推动企业“换新”。圣德华星就非常典型。正因为是投资方接手管理，圣德是以一种“诊断”的眼光来打量业务现状，从财务视角穿透到实际业务，从客户、产品、成本等关键着手，这样才能用最短的时间真正“接手”，让业务跑起来。
作为 SAP 的金牌合作伙伴，斯凯普斯亲身目睹并参与了很多规模企业的数字化转型，直面企业客户在管理上的压力与挑战，也正是斯凯普斯的使命。在激烈变化的日化行业，我们更需要深入地剖析圣德华星的每一个业务流程，它们能否提升效率？能否降低成本？能否控制风险？能否带来增值？遵循这一理念，我们才能推进圣德华星通过 SAP 的最佳业务实践，制定标准清晰、规范高效的业务流程、提高企业的运营能力及发展能力。
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SAP：圣德华星的故事确实是对“业财一体”理念非常生动的注解。如果更加落地一些，我们也很好奇 SAP ERP 公有云是怎样对业务产生具体影响的？
林木森：谈到具体影响，我想到一个很具象的例子——周转桶。在化工行业，其实有一部分的成本来自周转物料。比如我们的 AES 产品，就需要通过周转桶送到下游客户。根据客户订单的不同，桶有很多种处理方式：有的桶需要退回，有的桶则需要算为包材。但老华兴的系统里其实是没有专门的周转物料管理项目的。我们统计过，大概一年有12,000只桶找不到凭据——不知道是散落在厂区，还是被送到了客户那里没有计费。这一项就涉及70万左右的成本。
在 SAP ERP 公有云上，由于有很多化工行业的最佳实践指导，管理颗粒度要细致得多。周转物料、联副产品都是第一次纳入系统管控。现在，我们的年销售额超过了12亿，日均资金的流入、流出，采供销各环节的业务量都很庞大，必须有强管理逻辑的系统来加强管控。SAP 业财一体的底层逻辑，确保了数据的时效性和准确度，可以说让今天的圣德华星在一个更高的维度来管理企业。以时效为例，财务对账周期缩短了50%，人工成本节省了差不多30%。
王庐生：化工作为典型的流程制造行业，它的加工过程都处在车间作业的黑匣子。从原材料——比如棕榈油投入存储罐之后，接下来的整个制造过程都在管道、在反应釜当中发生，都看不到了。但 ERP 要在化工行业见到实效，关键就是要把这些看不到的环节也都管到。它跟我们熟知的离散制造行业有着典型的区别，相当考验我们对行业的理解，同时，SAP ERP 公有云内置的最佳业务实践也在一定程度上实现业务流程的快速配置，加速管理落地。
强管理的另一面，尤其对于传统制造行业的一线员工来说，新系统的引入确实有比较高的实操门槛。在如何满足高层目标以及应对一线员工对系统的易用性方面，斯凯普斯也积累了比较多的实战经验和窍门。在早期部署阶段，我们就会分多个层次调研关键用户。也会把上下游环节的关键用户拉到一个工作坊当中来，根据企业的现实情况和文化氛围来设置具体流程。比如，在圣德华星的项目中，我们就采用了合并配置的方式，尽量提升系统易用性。
采访札记
也许是因为“接手”的身份，也许是因为“振兴”的责任，圣德华星谈到的数字化转型都十分具体而扎实。对这家企业而言，转型是把一个个的周转桶纳入系统管控；转型是让老员工用好新系统，接受 SAP 细致、业财一体的管理理念；转型是业务会议上实时跑出大客户订单列表，与工作组商讨对策。
我们已经听过数字化转型让企业从小作坊走向大市场的故事，也听过转型让企业找到第二曲线的故事。而圣德华星的故事之所以仍然值得被讲述，正在于它展示了一套 ERP 系统，是如何让一家老牌企业重新焕发活力的。找对数字化助手之后，重整旗鼓、突出重围所需的时间，实际比我们想象中要短得多。而由此释放的生长力，却又比经验中要旺盛得多。
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