来源 | 赢商网(ID:winshang)
作者 | 苏珊
张雯雯对本文亦有贡献
图片来源 | 赢商网、企业官方
目前,中骏商管管理15个在营购物中心(含1个轻资产项目),加上计划中的筹开项目,管理规模超40个,位居行业中上游,通过“深耕一二线核心城市+弹性布局高潜质三四线城市”战略,中骏商管正在构建具有韧性的商业可持续发展版图。
创新与进取,深耕与韧性,是属于中骏商管的长期主义。
“好好把在营的项目,一个个地做好”
2009年,首个中骏世界城在北京CBD落地,中骏的商业版图由此开始。以北京为起点,之后向企业发源地泉州等城市扩张,2014年,中骏在泉州的购物中心标杆之作——中骏世界城开业,迈上商业地产营运管理新台阶。
其后,中骏商管在集团“一体两翼”战略下,自2019年起,拓展步伐明显加快,2020年疫情下开业2个项目,其后,即使受疫情影响每年也都以3-4个新项目在稳健发展,特别是2021年7月正式登陆港交所,成为国内商业为数不多的上市企业。
2024年9月,花桥中骏世界城都市奥莱开业,商业面积17万㎡,开业首日客流突破25万。当年12月,福州中骏世界城开业,商业面积14万㎡,以年轻潮流定位,开业三天客流突破70万,两个新项目的精彩呈现得到行业好评。
花桥中骏世界城都市奥莱
福州中骏世界城
面对未来,黄伦表示,“今年开始,我们提出三年百亿销售计划,推进中骏商管的经营规模迈向新阶段。目前已经开业15个项目,未来规划每年稳步新开1-2个。”他特别指出,商场的经营提升始终来源于商户的业绩增长,要跳出传统的“物业管理”思维与“收租”式舒适圈,唯有与品牌商户携手并进。
Q吴传鲲:2024年行业不确定性加剧,品牌端投入变得越来越谨慎,中骏商管感受怎么样?
A黄伦:2023年下半年和2024年上半年,商户开店的意愿还是低的,大家还觉得有很多不确定。但到了2024年国庆前后,特别是国庆前一个礼拜,又好起来了。至少我感觉开店意愿在2024年下半年比上半年好,并没有更弱。
2024年,我们新开了两个项目,9月份开了花桥中骏世界城,引入超300家品牌、超50%的首店,涵盖国际轻奢、精品零售、潮流运动、网红餐饮等,开业就吸引了25万客流,超过80多家品牌创造了城市销售记录。
12月新开福州中骏世界城,“立体化”打造年轻人的生活方式,总计有超230个知名品牌,其中80+为福建首店、福州首店,聚焦新生活方式、潮牌、二次元等特色商业内容。开业效果也是相当不错,开业3天总客流量突破70万人次,总销售额超3000万元。
在目前的经济环境下,其实商业地产还是有确定性的,不管是消费升级还是分级,线下消费需求始终存在,消费者始终需要社交空间。只要我们能更清楚地洞察消费者,将每个项目周边的客群了解透彻,主动做好调整,还是有机会能持续增长。在2024年的市场环境下中骏项目的客流和业绩都持续有增长,展现了“以经营为导向、以消费者为中心”商业理念的正确性。
“项目定位不是越高越好,合适最好”
目前,中骏商管拥有三条不同产品线:
定位都市流行,辐射整个城市,时尚流行,聚焦整个城市的年轻客群,如泉州中骏世界城,以高端化和运动时尚品牌,引领当地经济和消费风向;福州中骏世界城也是锁定都市年轻人,引领新的生活方式;
定位品质生活,选址城市的核心位置或城市副中心,打造当地唯一或首选购物中心,以强势品牌首店介入,融合多元业态与服务功能,推动当地居民生活方式全面升级; 定位都市奥莱,以一二线城市地铁上盖的建筑形态,将购物中心优选和奥莱零售精选结合,主打高性价比,如北京西长安中骏世界城、花桥中骏世界城等项目。
三大产品线,在不同城市,会根据城市特征、项目特性、竞争环境进行“量身定制”,因为“商业的定位,不是越高越好,其实合适才是会更好。”
Q吴传鲲:中骏商管在不同线级城市,有没有相对成熟的应对策略?
A黄伦:比如泉州,从定义上应该算三线城市,但GDP近万亿、人口近九百万,城市活力和消费力非常强,我们做的就是「都市流行」产品。泉州的高化是我们项目首次引入的,目前做了十几个高化品牌,还开业了lululemon、迪桑特这一类的高阶运动,还有部分轻奢品牌如COACH、卡地亚、欧米茄等,定位是辐射整个城市,服务这个城市的高品质消费者。泉州中骏世界城每年品牌调改比例超过30%,也是品牌进驻泉州市场的“首选地”。
在福州这样的省会城市,我们也是定位「都市流行」,福州中骏世界城我们针对年轻人做了一些潮流品牌,绝大部分是首进福州的品牌,另一方面,这两年二次元比较火,我们也做了5000平的二次元空间,是整个福建最大的二次元。
然后像一二线城市的地铁上盖位置,比如花桥站,是中国首条跨省地铁枢纽的换乘站,站点每天进出就有8万人,这是【都市奥莱】区别于传统小镇奥莱的最大特点。项目零售业态是以奥莱的形式,占比在50%左右。在花桥项目上,我们针对内容组合和空间场景都做了升级,在项目6楼,我们还做了一条以“望山、入山、戏水、问泉”为主题的原生态“江南水街”,打造沉浸式的商业体验,让消费者能真正驻留。
针对一些相对下沉的城市,我们通常做的都是当地唯一的购物中心,没有太大竞争,满足周边客群需求,我们会在战略合作的品牌中,为当地引入一些首发、新潮的品牌。
Q吴传鲲:下沉市场的项目经营,会不会遇到比较大的挑战?
A黄伦:在当前经济形势下,下沉市场遇到商户的经营问题,这个是客观事实。我们每年几乎都有20%到30%的商业内容在做主动调整,对这部分内容,前置谋划是重点。例如平顶山中骏世界城,2024年成功引入城市首进的星巴克、爷爷不泡茶等品牌,全年招调餐饮及零售品牌超80个,引入29个城市首店,调整之后销售额、客流都有大幅提升。
Q吴传鲲:中骏提出的购物中心经营百货化,是基于什么考虑?
A黄伦:从经营逻辑,百货跟商户是坐同一条船。百货的会员消费做得肯定比购物中心要强很多,因为百货如果不了解这些会员,就不能针对性做好服务,也不能使业绩有持续增长。购物中心的经营管理有时候并没有这么细致。从长远来讲,我觉得与商户合作共赢的模式肯定是能更长久。
只有非常了解消费者需要什么品牌,同一个品牌应该上什么样的货品,不同的货品当季的还是过季的,能不能有独有款等,才能最大程度满足目标会员,拉动商户销售。
“回归到商业逻辑,最重要的是能做生意”
当前国内消费市场真正发生的既不是单纯的“升级”,也不是简单的“降级”,而是“消费分层”:
消费者购物多变性和交叉性共存,随机性购物渐成主流。从商业类型来看,购物中心仍然是线下消费最大的流量入口。年轻消费群体的崛起,对社交娱乐和强体验的线下场景追求更甚。面对这样的变化和挑战,中骏商管也有自己的洞察与逻辑。
Q吴传鲲:过去几十年资产端价格一直是偏贵,导致商场的租金相对购物中心的销售额而言偏高。在过去15年,绝大部分购物中心的租金都是增长的。在增长的情况下,遇到消费下行,商户的销售额不增反降,这样是矛盾的。从总体来看,所有购物中心的租金增长是承受极大压力。未来中国的资产价格端可能会调整,可能有部分商场的租金会不增长,甚至下降吗?
A黄伦:还是要回归商业逻辑。租金是商户做生意的一个考量,但不是唯一考量,甚至不是最重要的。最重要的是能否做生意,如果没有生意,免租也没有意义。
我们的收入最终都来自商户的营业额,他做了多少生意就能大概给你一个比例的租金。所以还是要把工作重点聚焦在推动商户的业绩增长。
回到本质上,就是必须搞清楚,项目的定位是什么,服务什么样的消费者?只有这些清楚了,再根据定位招商,还是有机会的。我们坚持以业绩为导向的经营理念,以销售逻辑谈租金,以营运能力提升生意,构筑中骏商管体系化的核心竞争力。
毕竟中国有这么大的市场,消费者可能原来吃饭要300块,现在变成200块甚至100块了,但品质要求并没有降低。变相地,对我们自己、合作伙伴的要求提高了。我们的项目不管是营运、营销推广等,都要给商户赋能。
要做到这一点,需要秉承长期主义,比如2018年开业的南安中骏世界城,我们持续精细运营,年化投资回报率可以做到15%左右,对于下沉城市的购物中心来说,能做到这么高的回报,也是不错的。
Q吴传鲲:未来十年,购物中心还能发展成什么样?
A黄伦:购物中心是消费者除了工作、家庭以外的“第三空间”。我觉得这是商业有意思的地方,我们并不是一锤子买卖。商业就一个事情,对商户来说,只要能做生意我就好好做,哪怕加租金我也做,不能做生意我就走。消费者也一样,这里有一些最新、最好玩、最好吃、最有趣的东西,不断有新的内容,我就愿意来。
我觉得从确定性来讲这个行业在当下仍是个好行业,挑战就是真的要改变自己,改变认知改变思考与行动的落脚点,我们要清楚市场变化和消费趋势,向行业优秀学习,正视自己的进步点,以坚韧不拔的意志去沉下心,做正确而难的事。
通过此次赢商股份董事长吴传鲲与中骏商管黄伦先生的对话,我们不难得出在消费分层的时代背景下,商业地产的竞争已从规模扩张转向精细化运营能力的比拼。中骏商管以“一店一策”的差异化打法,通过产品线精准匹配城市能级,在不确定性中构建了确定性的增长模型。正如黄伦所言,“商业的定位,不是越高越好,合适才是更好。”——这既是应对当前挑战的突破点,也是行业长期发展的核心逻辑。
