“商贸不只是买与卖，而是对人、货、场三者关系的持续重构与价值挖掘。”专访尾声，黄胜才这样总结。这句话也揭示了这位企业家对行业的前瞻性洞察。
中国家电商贸行业正经历一场深刻的数字化转型。从早期依赖渠道铺货与人力推动，到如今借助数据算法、智能系统实现精准动销与供应链协同，技术逐渐成为驱动行业进化的核心力量。在这一背景下，黄胜才成为行业数字化浪潮中兼具实践与创新的代表人物。
他的职业生涯始于1999年，彼时他加入美的集团股份有限公司。在美的集团的十年间，他从基层业务岗位起步，逐步负责区域销售与渠道管理，积累了家电行业从生产到销售的全链路认知。美的作为全球性的家电巨头，其严谨的流程文化、渠道精细化运作和品牌战略意识，深刻影响了黄胜才的管理理念。在美的那十年，他学会了一件事：真正的渠道能力不在于铺多少货，而在于能否持续为客户和品牌创造价值。也正是在这一时期，他意识到技术驱动对传统商贸模式重构的潜力，为后来的数字化转型埋下伏笔。
2009年，黄胜才创建南昌博宁商贸有限公司并出任执行董事兼总经理，全面负责公司战略与日常运营。南昌博宁作为苏泊尔厨电与炊具等品牌在区域市场的核心代理商，不仅承接厂家的销售指标，更肩负品牌落地、渠道管控与利润保障等多重职能。自2020年起，黄胜才带领团队自主研发多项数字化管理系统，涵盖渠道监控、动态定价、供应链优化及终端巡检等核心环节，逐步推动博宁商贸由传统代理向数据驱动的现代化商贸企业转型。
在他的主导下，博宁商贸逐步构建起“品牌—渠道—组织”三位一体的运营体系。首先，他明确公司的品类结构：炊具约占20%，小厨电50%，生活电器30%，并确保核心品类如压力锅在区域市场占有率不低于35%。这背后离不开2021年上线的“家电品类动态定价决策系统”，通过价格弹性模型与促销策略生成，有效提升了压力锅等核心品类的市占达标率。
渠道建设是黄胜才尤为擅长的领域。他大力发展二级经销商网络，实现县级与乡镇市场全覆盖，要求每县至少有三家核心网点，并系统管控KA卖场（如大润发、永辉）的进销存结构，杜绝负毛利销售。他还积极拓展社区团购、美团优选等新兴渠道，推动公司在零售变革中保持敏捷。“渠道的本质是‘守得住、打得开’。”黄胜才这样形容自己的渠道哲学。“守得住，是指核心网点要稳、价格要稳；打得开，是指要持续捕捉新流量、新场景。”
此外，通过与苏泊尔、先锋大区经理的紧密对接，他争取广告费用、促销人员等资源支持，同时妥善处理窜货、返利结算等厂商冲突，维护了健康的品牌合作关系。在这一方面，2020年投入使用的“渠道数字化管理系统”凭借高精度窜货预警功能，为厂商纠纷处理提供了可靠依据。博宁商贸在黄胜才的经营下，很快在激烈竞争的中部市场中逐步建立起区域“护城河”。
黄胜才之所以能在商贸领域脱颖而出，正是因为他同时具备制造业基因与流通业思维，并持续将技术创新深度融入经营实践。他早年在家电龙头企业的经历，赋予其系统性的工业认知与标准意识；而后来的博宁商贸的实战与多项数字化系统开发，则源于他敏锐的市场判断和技术赋能能力。
除了企业运营，作为未来科技创新中心全球专家智库中心的全球战略顾问，黄胜才还深度参与智库的国际合作与战略外联工作。他主要负责识别全球科技与产业合作机会，协助制定技术国际合作发展路径，推动智库成果的国家转化与落地应用。在智库内部，他多次参与跨领域专题研讨和闭门咨询会议，推动产学研资源对接，促进技术成果在传统商贸场景中的落地应用。这个身份使他可以跳出企业视角，参与行业研讨与区域商业生态建设；同时，这也从侧面反映他在商贸领域的公信力与影响力。
“未来的商贸企业，不能再局限于‘卖货’，而应成为数据驱动、标准可控、具有解决方案能力的服务主体。”黄胜才再次强调。如今，他主导构建的整套数字化管理体系，已覆盖从渠道管控、库存协同到终端巡检和人力效能的全链条，真正实现了技术赋能商业、数据驱动增长。
或许正是这种“既懂制造，又善流通；既能战略布局，又精细节管控，更持续推动技术落地”的复合能力，让他在中国家电商贸领域成就如今的不凡。黄胜才的每一步，都踩在了行业演进的关键节点上。（林乐颖）
