当前，中国化工行业正面临严峻挑战。产能过剩、竞争加剧和能源转型三重压力叠加，使行业进入新一轮低谷期。曾经依靠规模扩张和成本控制的发展模式已难以为继，创新成为企业突围的必经之路。
然而，从实验室技术到市场利润的转化之路充满挑战，这一过程绝非单纯的技术问题，而是涉及研发、营销、运营、战略、人力资源和财务等所有管理职能的系统性整合过程。
“在创新讨论中，必须首先明确创新的主体。”dss+顶世智汇中国区总经理卢伟在接受《中国能源报》记者采访时直言，“人们常默认科研机构拥有成果、企业负责产业化的逻辑，这实际上弱化了企业的创新主体地位。在市场机制下，企业应当是创新的真正主体。与科研院所的知识发现使命不同，企业家将创新的想法转化为生产力和商业价值。”
针对炼化行业如何依靠创新实现高质量发展，dss+顶世智汇创新专家潘霄也提出了独特见解。
从规模扩张到价值创造：行业转型的必由之路
中国化工行业经历数十年快速发展，在规模和技术上已跻身世界前列，但行业现状仍是“大而不强”，多数产品集中在产业链中低端。
卢伟分享了他的观察：“中国大型化工企业在成本控制、工艺水平及规模效益方面已达全球领先，但未来发展的关键，在于如何保持传统优势的同时，构建高附加值产业能力。”
他以杜邦的转型为例说明企业升级的必要性：“杜邦二百多年的发展史，就是从大宗产品制造企业逐步转型为聚焦高附加值特种产品的创新型公司。如今的杜邦规模虽缩小，但产品位于产业链顶端，形成了强大的专业壁垒和利润空间。”这种从“量的领先”到“质的突破”的转变，正是中国化工企业面临的核心命题。
卢伟提及杜邦具有特殊意义，因为dss+顶世智汇的前身正是杜邦旗下的管理咨询部门。这一背景使dss+的核心知识体系与方法论承袭自杜邦两百年积累的卓越运营实践。独立运营后，dss+将杜邦成熟的管理系统、工具和方法转化为可向外部企业输出的专业服务，如今已成为全球运营管理咨询领域的领军者。
面对成品油市场转型、化工领域同质化竞争加剧的挑战，炼化行业正以多维度创新探索突围路径。然而创新从来不易，且是需要有效管理的过程。
创新误区：企业为何投入多年难见回报
在与众多化工企业合作过程中，dss+团队发现了企业创新过程中的几个共性误区。
误区一：创新主体错位。许多企业仍遵循“成果转化”思路，将高校和科研院所视为创新源头。“我们更倡导以市场逻辑为导向的创新机制：企业作为创新主体，应主动捕捉客户需求，识别市场机会，并主导从创意生成、产品开发到商业化的全过程。在此过程中，企业应根据自身策略需要，与外部资源有效协同。”卢伟强调。
误区二：商业导向缺失。潘霄指出：“国家指明行业方向或宏观赛道，为科研提供总体指引。但在这个大赛道中，哪些是真正的‘黄金赛道’，需要企业根据市场洞察和具体应用场景进行判断选择。”不少企业虽在科研上投入大量资金，但多年未获回报，正是因为缺乏商业导向。
误区三：认为创新无需管理。卢伟谈到，有些民营企业家认为创新不应被管理，应给科研人员充分自由。“我们认同‘创新需要空间、允许失败’，但不认同‘创新无需管理’。真正高效的创新体系必须在自由与纪律间取得平衡。”
案例解密：千亿企业的创新管理体系重塑
如何走出上述误区？潘霄分享了一个具体合作案例——一家年产值超千亿元的大型炼化企业。
“我们与该企业合作已达三年，对方在每期合作中都切实感受到价值，因此选择持续深化合作。”
第一期，dss+帮助企业建立科创管理架构和机制，优化创新科研项目组合。当时该企业研究院有约数百个在研项目，数量多且分散，投入成本高。dss+团队帮助企业建立科学的评估流程和决策机制，通过筛选最终保留约100多个具备高商业化潜力的项目。
谈及筛选标准，潘霄解释：“我们至少考虑两方面要素：市场吸引力，以及技术相关性与成熟度。结合这两个维度，再对照企业战略、项目的重要性和紧急性进行筛选。”
第二期，dss+选取两个重点业务单元进行深度辅导，帮助其优化科创组织结构，制定战略性市场规划，建立研发项目管理体系的详细设计。
第三期，企业进一步提出“抓两头”需求：一方面系统梳理科创战略，另一方面全面释放科创的商业化价值。dss+帮助其构建“业务战略+科创战略”一体化体系，并完善后商业化阶段的管理体系。
卢伟补充道：“我们提供的支持非单点问题优化，而是着眼于体系性能力建设与机制完善。通过建立纪律性强、透明公开的管理机制，该企业的科技创新运作实现了更高程度的规范化与价值导向。”
创新方法论：从“门径式管理”到“成核效应”
针对创新项目管理，dss+提出了一套系统方法论。“门径式管理”是核心方法之一。卢伟解释说，从创意的产生到商业化落地，创新项目需要经历多阶段的关口决策，每一个关口的决策并非一次性“全部否定”或“一锤定音”的决定，而是逐步收紧的过程。
“在创意阶段，团队需回答初步判定性问题；进入方案阶段，需要更具体的方案内容；到达立项阶段，则必须展示商业模型的论证。每一步推进都要求项目团队回答关键问题，逐步筛选并聚焦资源。”
对探索性强的科研项目，考核方式应不同。卢伟认为：“无论项目性质如何，都必须在启动阶段进行充分的项目定义和科学的决策评估。在明确项目目标和类型的基础上，后续管理流程、管控方式和决策机制也应有所区别。”
在创新人才方面，卢伟提出“成核效应”这一生动概念。“研发工作不应单纯地追求规模效应，而应注重形成若干‘核心核’，由这些核心群体带动整体创新突破。”
潘霄补充道：“在化工领域，‘成核剂’能让材料快速结晶、增强透明度。同样，在组织中形成‘成核效应’，意味着能迅速凝聚力量，形成带动效应。”
开放式创新：打破企业边界整合资源
在当今快速变化的市场环境中，单打独斗的创新模式已难适应需求。dss+专家强调了开放式创新的重要性。
潘霄从操作层面指出：“需明确商业模式中的权责划分与协作边界，清晰界定自身与合作方的核心职责。任何项目的成功都离不开关键合作伙伴的支持。”
卢伟分析了开放式创新的动力来源：“开放式创新往往由客户需求倒逼产生。当客户需求强度高、响应时效要求高，而企业自身资源与能力不足时，开放式创新就成为必然选择。”
他特别强调与客户的合作：“合作应围绕产业链价值链展开，首要合作对象是客户，满足下游需求是创新的重要场景，例如杜邦与小米联合开发拉杆箱、与华为合作研发手机壳材料。”
对与大专院校的合作，潘霄建议：“需重点评估技术成熟度，明确技术距离商业化成功的差距，尤其是工程放大与成果转化环节的未打通节点，在此基础上开展合作谈判。”
未来方向：中国炼化企业的创新赛道
面对未来5-10年的化工领域创新方向，卢伟分享了三类值得关注的企业场景：
“第一类，基础原料往下游延伸，这是最典型、最切实的，也是当前国内企业应该着力推进的方向。”
“第二类，细分领域的专业企业如何提升差异化竞争力。这些企业规模可能不大，特别是在精细化工领域。重点是加深自身护城河、扩展产品线，巩固细分领域的领先地位。”
“第三类，技术驱动的小公司，很多创始人是海归科学家，技术水平也可以称得上是隐形冠军，关键问题是如何快速实现商业化。”
中国化工行业正处于从“追随者”向“引领者”转型的关键时期。卢伟总结道：“对于处在领跑阶段的中国企业而言，创新是至关重要的话题，是时代赋予的引领者的使命。”
行业低谷期，往往也是企业重新审视自身、夯实内功的最佳时机。在dss+的创新方法论指导下，通过建立系统化的创新管理体系、打破组织边界整合资源、平衡自由与纪律的创新文化，中国化工企业有望在挑战中找到突破之道。
采访结束，潘霄拖着行李箱去了火车站，他此行的目的地是一家大型地炼企业。对于那些敢于直面挑战、系统构建创新管理体系的化工企业来说，冬天过后，必将迎来更加广阔的成长空间，而dss+正是这一转型道路上值得信赖的合作伙伴。
