过去1年，腾讯集团高层间，新增了一个重要的企业微信群聊。
腾讯公司董事会主席兼CEO马化腾、总裁刘炽平、高级执行副总裁卢山和汤道生等，悉数进入该群。这个群专门针对大模型技术变革，用于分享和讨论最新前沿并跟进业务进展。
很多人说，对大模型，腾讯“不着急”。对此，汤道生表达了不同看法：“着急啊。我们在群里经常讨论，不能说不着急。”
汤道生（Dowson Tong）是腾讯云与智慧产业事业群CEO，总办成员之一。他1973年出生，毕业于美国密西根大学和斯坦福大学。早年，他在Oracle和Sendmail公司工作，于2005年回国加入腾讯，从一名系统架构师一路擢升，先后在社交网络事业群和云与智慧产业事业群担任CEO，前者负责QQ业务，后者负责云与to B业务。过去19年，汤道生亲历了腾讯在社交、音乐、to B等关键战场上的关键战役。现在，他是腾讯在AI之战中核心成员之一。
这是中国科技大公司如何思考AI技术革命的一个截面。和我们此前报道的杨植麟、朱啸虎、王小川等创业者、投资人视角不同，汤道生提供了一个大企业经营者的视角看人工智能。
近4小时访谈中，汤道生回答了诸如，“怎么看待价格战”、“在大模型上的投资思考”、“平台型企业和大模型创业公司的关系”等新鲜话题；同时从更长远的视角探讨了在to C和to B两个赛道，腾讯如何看待竞争、业务节奏与组织文化；更重要的是，诞生于上一轮技术革命之中、如今25岁的腾讯，应当怎样应战新一轮技术变革。
在汤道生看来，对于腾讯这样体量的公司，资源上必须确保投入和跟进，做“类OpenAI”的研究与研发；但同时也要保持清醒，“不要把AI等同于大模型，要看得更全面”。
“不是只有做大模型的玩家才是做AI。这就等于认为，只有做手机的企业才在移动时代重要，是很狭隘的。”他说。
你会看到，这位久经互联网战场的业务负责人，罕见地用了这样的表达：“Get a feeling”、“感觉”。他说：“（腾讯）高层对市场和产品的感觉，和使用起来的反馈有紧密关系。”对最新技术，他们会从不同角度获取信息，但最重要的是使用反馈。“我们的感受来自体验，自己用一下市面上的产品，Get a feeling到底这个技术发展到什么程度？问题是在哪？”
以下是对汤道生的访谈。（为方便阅读，作者做了一些文本优化。）
谈平台型企业做AI
“AI不止大模型，keep options open是合理做法”
《潜望》：过去这1年你的状态怎么样？会因为大模型进展太快睡不着觉吗？
汤道生：Emmm，哈哈哈，可能有一点吧。本身我对技术很感兴趣，就算在非常忙的一天会议后，在家里晚上或周末，我会打开一些技术讲解视频看到睡着为止——从另一个角度描述这个状态。
《潜望》：一个经常听到的业界评价是，在大模型浪潮中，腾讯“不着急”，他们说的对吗？腾讯为什么不着急？
汤道生：Pony（马化腾）之前说的是，“不着急拿出半成品”，找对方向、想清楚、保持迭代最重要。到底是起得早重要，还是熬得久更重要？我觉得，不仅仅要起得早，更重要是熬得久——有时候前期过度投入，坚持不下去，反而不能笑到最后。
你看苹果在移动设备上的投入：从最早的Newton（苹果1993年推出的触控掌上电脑），这是我读大学的时候，一个大大的掌上电脑，用手写笔操作；到有Palm那些PDA（也是一款手写掌上电脑）；下一阶段是iPod音乐播放器；再到iPhone。哪怕苹果，也是超过10年不同产品形态的迭代，才抓到移动设备机会——所以重要的不是谁最早做PDA，而是谁最后占领市场。
《潜望》：对大模型，腾讯FOMO（怕错过）过吗？
汤道生：当然会怕错失机会，企业时刻都需要有危机感。腾讯这个体量的企业，对每次技术变革或范式变化，都必须严阵以待，确保资源投入。
但大模型只是AI大赛道中的一部分，人工智能领域的很多其他技术路线也很值得关注，要搭建一套有用的智能系统，大模型也可能只是其中一个模块。
不是只有做大模型的玩家才是做AI。这就等于认为，只有做手机的企业才在移动时代重要，是很狭隘的。起码我尽量让团队看得更全面一些。
腾讯的机制还是比较有生命力，各自团队都在关注AI跟自己业务有什么关系，有多点布局。所以，怕错过是正常的，尤其对于我们，keep options open（保留选择的空间）是合理做法。
《潜望》：腾讯CSIG（云与智慧产业事业群）在AI上的布局总体是怎样的？
汤道生：我们的AI布局大致分四层：基础设施、模型管理工具与引擎框架、大模型与模型商店、应用场景。
底层是基础设施，包括打造高性能的计算，用高速网络把集群连起来，配上高性能、高性价比存储，让训练更快，这是云业务基础。
往上走是工具层，做大模型训练，需要一套工具链，包括标签管理、推理加速等，也有搭建一套RAG（检索增强生成）系统的引擎框架，这也是我们会提供的能力。
然后是大家关注的模型层。公司重点研发的是混元大模型，已经支持了内部600多个应用。我们也和混元团队紧密合作，开拓更多调用大模型的产业场景，满足客户生图文、生图、生视频、生3D的需求。不同客户场景，对模型也有不同需求。除了混元外，腾讯云也支持客户选择其他模型，有些客户也会用我们的模型工具来精调其他开源模型如百川、GLM等。
再往上是应用层，腾讯本来就有很多to C与to B产品，每个产品都有服务用户的场景，他们都会思考怎么用AI来提升用户体验、提高使用效率。比如在CSIG的企业应用中，腾讯会议就用大模型来生成会议纪要，腾讯乐享就用大模型构建熟悉企业文档库的智能助手，Coding研发平台用大模型来生成代码。
《潜望》：关于AI，你目前思考最多的问题是什么？
汤道生：除了通用大模型以外，我比较看重怎么能让大家在产业场景把AI用起来，需要提供什么工具和能力。目前我感觉，可能还是很大程度回到RAG（检索增强生成）的模式，降低出现幻觉的概率。
同时我也比较重视，怎么把握住“智能体”的方向。如何组合不同技术模块，搭建更有价值的应用，解决具体问题，建立合理的商业模式。
此外，上一个阶段的AI企业，很多都没有做出标准产品，做不到同类场景的快速复制，只能靠堆人力来不断做项目，做个性化交付，这就很难建立规模化的商业模式，也导致常年亏损没法盈利。新一代的AI企业要引以为鉴，还是要通过相对标准的产品去建立业务模式，减少个性化交付。
《潜望》：怎么看“模型即产品”、“模型即应用”这类说法？
汤道生：我不是很在意一些概念化的包装。产品就是产品，模型本身不是完整产品，要搭很多能力。用户要用得爽，不是简单的“模型吐东西”。
《潜望》：近期业界很关注的一条新闻是，国内大模型大降价。从字节开始，阿里、百度、腾讯跟进。腾讯跟进决策是怎么做的？
汤道生：实际行业的降价，没有想象那么大。（很多公司的动作是）输入的token（input token）免费，输出的token（output token）没太大影响。我一开始比较反对价格战，但是全行业都在这么做，我们也要有所行动。国内企业太喜欢用价格战来竞争，经常用亏损来换取市场份额，而不是赢在能力、赢在效果。
在资本充裕的状况下，有的公司爱用补贴的打法来抢市场，但腾讯比较重视可持续发展。我看损益表（P&L）看得很紧，每个业务都应该算清楚成本，合理定价，避免靠别人的利润补贴自己的亏损。我做任何业务都会想：合理的商业模式该怎样？到底应该是什么样投入和产出才能长期健康发展？
云也一样。早期大家都只在意市场规模与份额，我们也曾经跟着用亏损来换市场、拿项目，后来发现这些亏损并没带来客户的认可与忠诚，甚至有很多管理动作变形。所以，现在坚持可持续发展，聚焦产品，夯实技术，管好价格，持续优化成本，让每个产品与销售单元最终都能养活自己。
有时候，大环境没这么好，反而对我们的做法更有利。你不需要去更多被资本市场的浮躁牵引，回到业务本质。业务的根本，本来就该看看你的成本多少，你赚多少，你的利润能养多大团队，才可以健康可持续发展——如果你认真看业务与财务数据，看看清楚每项投入与产出，你就看得到真相。
总的来说，我们是细水长流，看准了会坚持，不是很浪的那种。
谈平台型企业和大模型创业公司的关系
“谁有机会打造出新一代的C端用户入口？”
《潜望》：从全球看，大模型创业公司到今天都还依赖平台型公司。现阶段，他们对平台型企业有哪些具体诉求？
汤道生：对于创业公司，第一要能持续拿到投资，做大模型挺烧钱的。
第二是要算力。算力早期非常紧缺，谁能供给，它就愿意和谁合作；当供给慢慢充裕，企业也会开始挑，哪些平台提供的资源效率更高——市场没有卡的时候，哪里有都会要；现在可能会放掉零散资源，尽量把资源集中起来，算清楚ROI（投资回报率）。大家拿裸资源成本差异不会很大，但不同云企业、平台厂商的积累不同，在训练效率、服务能力、定价上都可能有差异。
第三是技术。你如果跑一个大集群做训练，非常依赖底层云平台技术的支持，比如万一有台GPU服务器宕机了，如何从checkpoint（检查点）快速恢复训练，不用从0开始，还要看GPU卡互联的网络带宽与速度，和模型存储的性能与成本。所以我们的星脉网络与GooseFS都挺受欢迎。
我看好几家（大模型公司）都在使用多个云厂商资源。有的厂商资源用在训练，有的用在推理，有的针对训练前的各种数据处理工作。
《潜望》：在投资策略和云计算战略上，有些平台型企业更激进。例如，他们会地毯式投资大模型初创公司，并用算力置换投资额。你怎么看这种做法？
汤道生：如果投资的企业成功了，需要持续的云消耗，这当然最好了，对云业务是极好的收入来源。不过，当前训练大模型的GPU资源很紧张，也得有足够多的GPU卡用来投资才行。
不管是用云资源还是用资金来投资，实际上还是要花钱的。这么多玩家，到底能挑中多少赢家？这是考验你的投资者眼光，不是考验你的基础设施能力。
去年有GPU算力荒，大模型企业拿到钱也要去买GPU。如果投资过程中，在现金之外打包算力，确保算力供给，创业者也无所谓。于是出现了一些公司“用资源来投资”的交换现象。
但在算力供给充裕、市场高效运作的状态，真正有前景的企业与他们原来的投资者，肯定还是想要现金。这能确保他们的资源投向更灵活，挑选云厂商也可以看性价比，看谁的技术、服务更好，这是最高效的市场行为。之前因为（算力）供给侧出现了问题，所以才会出现“捆绑”的现象。
《潜望》：以大模型来刺激云收入，是长期可持续的商业模式吗？
汤道生：新科技早期在风口，大量资本驱动创业公司野蛮生长，可能会过度投资，好多玩家也许是泡沫的一部分。如果云的收入太依赖资本驱动的创业公司来消耗，一旦泡沫爆了，一些客户会消失，业绩会掉下来。掉下来的时候，会比较痛苦。
你看九十年代，互联网创业公司百花齐放，我当年在Oracle，公司赚了很多互联网公司买数据库的钱；但后来，90%的互联网企业到2000年没了，导致2000年代初期业绩压力很大。
《潜望》：今天，大模型产业的状态是？
汤道生：很早期。大家都在跑马圈地，尝试着不同的商业模式。有的在追Scaling Law（规模效应），有的在打造to C市场新入口，有的在做产业落地，非常热闹。
《潜望》：所以，“捆绑云做投资”是一个特殊情况下出现的特殊现象？
汤道生：对。还有一点，你如果投大模型企业，你投的可能是——随便说——给它投5亿美金吧。假设它1年消耗3亿算力，假设是0毛利与成本分5年摊销，对于云厂商的资本支出可能是5倍。虽然你是用3亿算力投资了它1年的消耗，但你实际现金是花了15亿出来，用来买GPU。
我不了解友商在每家投资的细节，不知道是用云代金券，还是锁定某些GPU卡资源；但5年的不确定性很大，也许GPU技术升级，原来投资的GPU卡大大贬值；也许被投企业发展不理想，后续用不了所有云代金券，可能要想办法换回现金。
这里有很多复杂问题，经营起来有特别多账要算。
《潜望》：在你看来，基础大模型，到底是巨头还是创业公司的机会？
汤道生：基础大模型，在国内，大厂的资源多一些，在AI方面或多或少已经投了很长时间；但创业公司动作更灵活，在吸引年轻人才方面，也有他们的优势。
一旦进入模型应用领域，创业公司最好与大厂做差异化竞争，进入大厂不太关心的市场，或者大厂原来不熟悉的业务模式，比如像滴滴当年做打车。
像月之暗面、百川、MiniMax等这样的创业公司，都有机会跳出来赢得市场。除了因为他们的大模型技术水平好，他们也很关注在C端应用与B端垂直赛道的投入。
比如，大家都在尝试用chatbot app来满足用户的搜索需求——谁有机会抢到更多搜索的市场份额？或者打造出一个新一代的C端用户入口？
谈腾讯的快慢与业务风格
“有很多对的事，短期看上去也许都很蠢”
《潜望》：腾讯5月30日发布C端产品元宝，为什么在这个时点才发布？
汤道生：产品要准备好。如果自己觉得准备还不充分，等一等问题不大。不是什么都唯快不破。
我们要先把技术掌握透，确保用户体验好，而且市场也没到“生死时速”、“争分夺秒”的地步。随着市场慢慢成型，用户需求更明确、清晰，我们也会加快步伐。过去半年，已经有明显的变化，新产品、新版本发布的频率越来越高——我们从技术长期布局投入，转到产品的市场去进攻。
《潜望》：有人问，在大模型上，腾讯慢了吗？
汤道生：其实也还好，起码我不觉得。
不过，就算慢又怎么样？你可以说，Google你慢了，你们没有1995年就做搜索引擎，那个时候AltaVista多牛。（注：AltaVista创立于1995年，是互联网早期最知名的搜索引擎公司之一，谷歌成立于1998年。）但是who cares？他们现在才是赢家，技术也是非常领先的。
《潜望》：外界对腾讯做业务的风格有一个评价是，“跟着、跟着，慢慢就领先了”，你怎么看？
汤道生：业界往往低估了腾讯长跑做产品的能力。如果你要赢，难道只是跟着就能赢吗？（笑）
实际上我们做事风格是，持续打磨产品，不断改善体验，只要赢得用户口碑就有机会领先。一些自媒体总喜欢把腾讯与“跟随”关联上。我们不仅是“跟着、跟着”，如果没有创新与亮点，不可能最终成为market leader（市场领先者）。
《潜望》：“后发制人”这个描述准确吗？后发制人的诀窍是什么？
汤道生：历史上腾讯直接参与市场竞争的业务有很多，有的取得胜利，有的徒劳无功。在取得胜利的业务中，有的在市场早期就已经参与，有的较晚才投入，能否“制人”还是取决于后续的执行。一旦决定要长期投入某个赛道，更重要是能否找到差异化打法，对产品体验的持续改进，而不是“先发”还是“后发”。
比如，智能手机的普及。iPhone绝对是智能手机市场上最重要的推手，但苹果是第一家做智能手机吗？其实并不是。起码当年多普达就比iPhone要更早嘛。“后发制人”的诀窍在于，你有没有满足用户痛点，提供更好的体验，并且持续做投入。
另外，坚持也很重要，有时候甚至要能耐心地等待对手决策失误。有些企业喜欢在新赛道上一开始就高举高打，投入大，亏损多，粗放的经营让你找不到关键路径。因为长期巨额亏损，结果坚持不下去。
QQ音乐我个人有过一些经历。早年，有很多平台在竞争，争夺PC时代的在线音乐市场。QQ音乐也面临很大挑战——内容版权费逐年增加、盗版严重、没有商业模式等一系列问题。但我们坚持做正版音乐，获得版权方的长期信任，不断完善曲库，持续打击盗版，避免性价比低的版权采买，尽量控制亏损。平台间不理性竞争，导致长期巨额亏损。到移动时代，很多人熬不住了。
幸好我们就坚持下来。从2005年到2018年TME（腾讯音乐娱乐集团）上市，经历了很多人竞争到很多人放弃，再到商业规则终于健康建立的过程。
《潜望》：它的转折点在哪？以及，时间节奏应该怎样？
汤道生：转折点在于国家对知识产权保护的重视，给予平台去打击盗版的支持。当然我们要有技术手段，通过全网扫描与监测，及时发现哪里有盗版，把握最重要的时间窗口，让盗版音乐撤下。如果不在最关键时间控制盗版传播，就很难吸引用户去到有正版的音乐平台上。
时间节奏不好说，其实就是等待——等待打乱规则、乱出牌的对手放弃市场，你就可以打造健康可持续的商业模式。
打击盗版长期肯定对的，是整个创作生态的根基。但也是苦功夫，不是短期见效，得长期坚持；而且平台打击盗版，你的竞争对手短期可能会受益，但不能因为这个就不做了。
有很多对的事，短期看上去也许都很蠢。
《潜望》：总体而言，应该怎么总结腾讯的做事风格？可以举一个例子表达这种风格吗？
汤道生：不同团队的做事风格可能不太一样，大部分产品团队的风格应该是“小步快跑、快速迭代”。更讲究产品体验，迭代，先小范围满足用户需求，验证后大家认同了，有口碑传播再加大投入——这比较符合腾讯。
拿会议来说吧。早期我想做腾讯会议，但国内市场还没有这个品类，需求并不明确。我不可能拍胸口跟公司说：请相信我！如果能给我2000人（当时Zoom在国内大概有这么多研发人员），我们能做一个很有价值的视频会议软件——虽然QQ和微信都已经占领了主要的音视频通讯市场。但谁会相信你？
我们解题方法是：好吧，（在线会议）这好像也是一个有意思的细分市场，QQ与微信也没有特别服务好开会的场景，凭着原来QQ团队在音视频技术的积累，先投入几十人的小团队去研发，搞个内部版本给小范围使用，不断迭代，磨产品，看到有用户反馈觉得好，再去申请加大投入——我们是靠用户的使用，来验证有没有找对方向。
《潜望》：腾讯会议开始算一个边缘项目？从领导者角度你怎么发现、识别有潜力的边缘项目，扶植它长大？你怎么知道自己没有遏制它？
汤道生：这是我想做的，我怎么会遏制它呢？（笑）
很多边缘项目其实挺不容易的。既然是边缘，公司就不会分配重点资源支持了，而且投入初期肯定都是亏损的，需要其他业务收入补贴来养。然后就等待时机，希望能一步步做大。大家的年终奖金跟业务收入利润又强关联，怎么持续鼓励、留住团队，让他们看到这类内部创业项目的长期价值与发展机会？这很考验项目负责人的能力。
如果追溯起来，早年我想做企业会议场景，是因为我觉得拨号电话会议不够便利。此外，很多会议产品，没有离开软硬一体专属垂直整合的模式，软件相互不兼容，硬件价格都很高。以前WebEx加Cisco大屏设备，好像要10万块一台。只有大公司的董事局会议室，才愿意投这么多钱在会议系统，不可能普及到更多场景。
其实，科技大的发展趋势不停在重复———从软硬一体专属垂直整合的产品，到软硬件分开、横向软件平台打通多家硬件的生态模式。比如Linux出现之前，很多Unix服务器公司如Sun Microsystems、HP、IBM，都是自己的操作系统与硬件强绑定，芯片也专属，可以溢价。后来免费操作平台像Linux出现，兼容各类基于x86芯片的服务器，相对廉价的x86服务器市场如雨后春笋，横扫了垂直整合的传统Unix服务器玩家。因此，经营网站的成本大大降低，互联网也加速普及起来。原来靠卖硬件、配专属软件的模式被打破了，取而代之的是更大的市场、高效率的技术产业生态。这在工作站、服务器市场出现过，我们相信会议系统也一样。
所以，我让Lori（吴祖榕，腾讯会议负责人）牵头做会议。他一开始说，哎呀，Zoom在国内就有2000多人，你给我30人，怎么搞啊？但小团队挑了一些最核心的功能，搞了搞了就有个基础产品原型出来，然后内部试用，不断迭代打磨体验。
《潜望》：你在什么时候看到应用出现爆发性增长的拐点？
汤道生：我们的产品是在新冠疫情爆发前的19年12月底上线，2020年春节是最关键的时间窗，大家要复课、复工。其他公司后来也发现了这个机会，开始重兵投入去追。但我们在疫情前已经做了1年半，所以产品的体验与稳定性会好很多。
在通讯类市场，网络效应特别强，相对更分秒必争，你必须抓住时间窗。一旦把用户网络建起来，别人想再推另一个App打进你的网络就会难很多。
《潜望》：怎么激励团队，快速应对稍纵即逝的时间窗？
汤道生：因为有前期的产品铺垫，用户马上能用起来，就抓住了关键时间窗。疫情一开始，各类需求扑面而来，总办成员们都在帮大家克服各种困难，也动用了微信群视频界面加大推广腾讯会议。
我记得，初八前已经跟Pony、Martin有晨会讨论，他们亲自调动资源，马上批了很多人力，CSIG（云与智慧产业事业群）其他产品的研发人员被临时借用，TEG（技术工程事业群）也积极帮我们搭设备、扩容——这个团队从上线前几十人，到关键时期的百人、百人去加。一方面是承担着社会责任，另一方面也加速了产品的发展。
我们在看到明确机遇的时候，会毫不犹豫加大投入，协同作战可以很敏捷的。
《潜望》：在看到确定性机会时的敏捷投入，投入能有多大？
汤道生：看项目情况与实际需求吧。腾讯会议在疫情期间免费供大家使用，光带宽成本就一年十亿元以上，各类资源的投入都很多。AI与大模型的投入就更大了，拉通了公司多个BG，不同团队负责不同板块，调动了很多技术专家，而且计算资源投入也非常巨大，还有对外投资呢。所以要看具体context（注：赛道与战场）了。
《潜望》：在这种做事风格之下，腾讯需要什么样的组织？创新应该更“自上而下”，还是“自下而上”？
汤道生：这个问题不能用选择题方式来回答。我以前认知是“自下而上”，但后来越想越觉得，上或下是相对的。很多时候，创新是双向进行。在CSIG，我会挑市场与赛道，选择在哪投入。启动后，需要业务负责人带领团队不断探索，过程中团队也给予很多反馈，不断讨论、不断优化策略。
以腾讯会议为例，虽然我先提出来要做这个产品，但会议功能的持续迭代，以及产品战略与商业化细节，比如纯做软件服务、兼容多家硬件设备的想法，好多是Lori与团队提的。
在创新的过程中，每个人角色不一样，都很重要。没有高层认同，创新的资源可能有限（当然有时候太多资源，也未必是好事），没有团队的智慧与贡献，不断解决执行中现实的问题，创新也难以持续稳定地涌现和落地。
《潜望》：为什么中国to C产品（不管是硬件还是软件）发展很繁荣，to B软件却难以长出千亿美金的公司？
汤道生：的确，在国内，要不做专属硬件，只做兼容多硬件、横向整合的通用软件服务很挑战、很难坚持。虽然腾讯会议在国内已经是市场领导者，但到今天仍然亏损。
国内软件服务行业发展其实有点畸形，太过于重硬轻软，对比全球所倡导的“Software is eating the world”（软件正在吞噬世界）、“Software Defined this and that”（软件定义一切）有明显差异。在国内很多项目招标，客户经常只预留很小比例给软件产品，大部分预算都放在硬件上。一些厂商们往往以硬件利润来补贴软件，用垂直整合来占领市场，因此国内软件企业利润空间极小，很难培养出像微软、Oracle、SAP这样规模的软件企业，产业规模也与全球软件市场差距不断拉大。
在全球市场，芯片、硬件与软件厂商分别有主导玩家，产业生态蓬勃，各行业有自己的市场与利润空间，多元竞争不断推动技术创新，应该是国内科技产业发展的长期努力方向。
《潜望》：说回大模型，外界感受到腾讯“不着急”，是因为没看到确定性的机会？
汤道生：外部感受不着急，也许是因为大家看到一些企业创始人，也开始做KOL，不断向市场发出很强信号。当然这是很好的产品推广，既获得行业关注，也能获得投资。但我们不擅长这样，我们低调，也许就是我们的短板。
但我们并不是不着急，只不过很少刻意对外讲All in的口号。一个长周期的业务，前期资源投得越猛，坚持的难度与压力就越大，穿越周期的韧性、耐性就会更少。我们在AI投入是长期的，既然目标很清楚了，那就有节奏地跑。
在这个过程中，对于腾讯的高层来说，我们会持续从不同角度了解行业情况，通过使用产品，不断地验证想法，试错和迭代产品。好多时候，我们的感受都来自自身的体验，自己用一下市面上的产品，真实地感受一下（Get a feeling），到底这个技术发展到什么程度？问题在哪？
过去腾讯一直都是这么做产品的。我们对市场与产品的判断，往往基于用起来的感受。所以我们做C端产品时会比较顺，因为大家都可以使用，你马上知道做得好不好，别人很难忽悠你。通过去使用、去感受、去体验，得到一些牵引团队的方向和方法。
游戏就很典型，我们在关键战场，比如当年的PUBG、《王者》，在关键时刻都是全员一起玩，每天玩。
谈组织变革与个体发展
“我有一个‘721’方法”
《潜望》：腾讯“930变革”后，你从管理社交网络事业群（SNG），转为负责云与智慧产业事业群（CSIG）。在一家to C文化浓郁的公司做to B，有摸索出好方法吗？
汤道生：肯定无法套用腾讯过去to C业务的成功方式，但也必须从原来积累多年的技术优势与平台资源找切入点，打造腾讯独特的to B打法。
比如，我们发挥微信生态的优势，利用线下的微信扫码，连接小程序与企业微信，打造营、销、服一体化的CRM体系，受到很多C端企业的认可；又比如腾讯的内容优势，也是早期CSIG服务车企的重要切入点。一旦有了切入点，我们就能逐步扩展到更多云产品的合作机会。
To B业务很复杂，每个客户、每个项目都需要多个角色协同，需要分工清晰，有完善流程与系统支持。我们要聚焦自研产品，保证考核规则与目标保持一致，让合作伙伴围绕我们的产品提供服务，培养广泛的生态伙伴——这都是我们不断踩坑、不断填坑后，逐步探索出来的方法。
《潜望》：CSIG成立这几年大致划分为两个阶段，以2022年为分界点你做了一系列大手笔调整。
汤道生：第一阶段是粗放发展阶段。CSIG成立以后，我们成立了很多行业团队，各自整合内外部资源，打造行业解决方案，找了很多合作伙伴，也引进了一些集成商。当时在收入上定下一个目标，然后野蛮生长，没有管得很细。
虽然公有云发展迅速，为了赢得大客户有不少产品低价、甚至亏着来卖，供应链管理也比较粗放，资源利用率低，成本高，所以毛利率很低，亏损严重。私有云方面，很多销售借着大集成拿了不少区域项目的大单，媒体上与友商比拼谁在哪个省市拿的单更大，但因为包了好多东西，找了很多伙伴来交付，后来很多集成项目都没交付好——到今天还在处理很多历史遗留的问题。
这个阶段，很多团队都能把收入做得虚高，虽然也完成了收入目标，但转售别人的东西不会给自己产品带来积累——销售会解释，反正计收规则允许转售嘛。甚至后来，有些伙伴把精力放在了专攻我们的销售上，让销售拿到的单全总包给他们。
接着到第二个阶段，我们收紧了计收规则，比如转售与短信不能全额计收了。自研产品得到更多市场验证的机会，比如云底座TCE、音视频通讯TRTC、数据库TDSQL等产品都赢得更大市场份额，公有云上的大数据、AI与SaaS产品也迎来高速增长。同时，产品管理与销售管理变得更规范，项目管理与交付生态更完善。到今天差不多3年了，规则与流程越来越清晰，目标也越来越聚焦。
《潜望》：做这个变革前酝酿了多长时间？
汤道生：蛮久的。早年我苦口婆心跟销售说：哎呀，还是卖自己的产品才有意义，别去盲目追大单回来，一堆我们交付不了的事。但你讲了都没用。虽然大家口头上说：Yes，sir！我理解，我已经在这么推了！——但最后，大家的行为都是被销售规则、考核规则牵引。所以我知道，我必须调规则。
调规则有很多反弹。很多人说，这样不够to B。很多人怀疑你，收入会降低。这个过程是痛苦的。但需要做的决定，你还是要做。所以，我们就下决心挤压不健康收入。
经过两年多的调整后，一系列管理手段慢慢体现出效果，大家在做更健康的事。
《潜望》：调整的最重要几个规则能不能列举一下？
汤道生：例如，转售只计收毛利，包括第三方硬件与短信也只计收毛利。转售的外部白名单与精选产品基本砍掉了90%以上。
再比如交付服务不算自研收入，让产品团队不去贪消耗人力的交付与定开收入，这样就可以大力推动由伙伴来提供交付与定开服务，以此作为他们的商业模式，让他们更愿意推广与推荐我们自研产品。这也逼着我们加强产品的易用性、生态伙伴的培训、认证体系等。
《潜望》：争夺国内第一名还会是腾讯云的目标吗？
汤道生：我不太在意我们在整体云市场的份额排名。我和一些研究机构负责人也说过，很多排名的记分项都不是很严谨，经常用苹果来跟橘子来对比，很多厂商提供的数据都有比较多水分。例如，云厂商大多仍然把短信收入作为云业务收入构成，大家还有很多集成类项目收入放在“云”的概念下包装。
现在我更关心我们产品在每个细分赛道的市场份额与渗透率，比如音视频服务我们是不是第一？数据库我是在什么位置？大数据领域，市场份额有没有往上走？等等。
《潜望》：Dowson，你已经是中国顶级的职业经理人了，你还有苦恼吗？
汤道生：苦恼总会有啊。人生有很多事是不如意或不可控的。（笑）
《潜望》：我记得1998-1999年，你在美国创过业，那时互联网快要bubble burst（泡沫破裂）了。
汤道生：在那段时间我刚离开了Oracle，曾经做过一个多来源信息（crowd sourcing，注：众包）的、软件相关的知识问答网站。知识问答很难向用户收费，互联网上有太多免费信息，也有很多热心人在社区论坛贡献经验，后来判断这个模式做不起来，就放弃了。
接着我就进入了一个做企业级邮件服务的创业公司：Sendmail。不久后，互联网泡沫破裂。这家公司现金短缺而且持续亏损，需要收缩团队来降成本。在这个降本增效过程中，我是幸存者——本来有4个研发经理，最后留1个，公司选了我。这个过程中，学会了要聚焦最重要的事，挑选精干部队来提高效能，鼓励团队保持积极心态，面向长远目标。
《潜望》：你32岁进入腾讯时是什么心态？有面试吗？
汤道生：当年我五一假期从美国来深圳面试，走进大堂，从坐电梯到办公室，一路黑黑的不开灯，感觉不太像正经的办公地方。在美国，假期时办公大堂与电梯口也是不会熄灯的。当时就有些担心这家公司状况。（笑）我摸黑走到Tony（腾讯创始人之一、原CTO张志东）办公室，跟他聊。
当时腾讯并不是很大的企业。打动我的是，我在美国一直做企业软件服务，但这里可以加入可能性更多的互联网行业。说实话，当时也没看到美国任何一家即时通讯公司能独立上市，即时通讯在全球市场是相对边缘的小业务，AIM、Yahoo! Messenger都是免费而亏钱的服务，没有商业模式。一开始对腾讯的发展前景还有蛮多问号的。
但后来越来越理解腾讯的业务模式与优势，在公司内也找到很多学习与成长的机会，结果就在腾讯待到现在。
《潜望》：在你看来，什么是一名卓越的领导者？
汤道生：太多不同风格的领导都能成功，我认为卓越领导者没有一个固定画像。我只能说，我对自己的要求是：尽量比别人看远一点、多想一步，才能带领团队往正确的方向前行。
在业务管理中的资源分配需要有节奏，我有一个“721”方法。70%的资源是投入短期最重要的核心业务，投入足够的精力确保成功；20%是投入在发展中的新产品、新机会，这种机会相对清晰，可能再多两年，就会进入商业化变现，可以补充成熟业务的增长逐步放缓；最后的10%是投在仍处于发展早期的前沿技术，面向未来机会布局，可能要三五年甚至更久才能带来商业回报。
在7和2的部分一般会有很多种的实现路线，最强、最有经验的部队往往都投入在这里；但卓越的管理者需要有判断力，也要能在1的部分敢于下赌注，承担未知的风险。
《潜望》：“好领导”和“好人”是相互排斥的吗？
汤道生：不能叫排斥，但有些地方你要取舍。大家不仅仅希望每天过来工作很开心，优秀人才都有职业发展诉求，希望在一个能赢的团队里做一番事。好领导的一个基本条件：你要能把事做成啊。如果你做不成的话，就肯定不算。
你要做成事，就要做对的决策。遇到一些能力不足的成员，不能为团队达成目标作出贡献，就需要换掉。站在被替换者的角度来看，你是坏人。站在其他人的角度来看，“啊，终于把不行的人换掉了”。对他们来讲，你既是好领导，也是好人。
《潜望》：你成长过程中，哪本书对你影响最大？
汤道生：《高效能人士的七个习惯》。Be proactive（主动）。（注：90年代的版本这么叫，后来版本改成take initiative。）
主动，不是指你做事主动这么简单。主动，是你的思维要掌控自己的情绪——别人不能让你不高兴，只有你可以让自己不高兴；不管环境怎么伤害你，你仍然可以不受伤害。这对我做事遇到困难，或者人生遇到挫折，很快拿回正能量，有很大帮助。
《潜望》：你的业余时间会做什么？
汤道生：现在主要看视频，看各种各样的内容。我喜欢像海绵一样吸收新东西。但我看的东西很杂，什么都看。看最多的应该是科普类的内容，比如有关半导体产业的、生命科学的、神经网络的等等。
我也挺喜欢看采访类内容，比如Lex Fridman的podcast。之前还碰到一位印度博主，采访印度不同领域的人，有政商的、投资的人，我觉得也很有意思。比如有一段谈到印度的人才外流，那印度精英觉得印度人才流到美国是扩大印度裔的全球影响力，并不是坏事，我觉得这个观点也挺有启发的。
有空时我也喜欢看电影、看电视剧，放松一下。最近刚看完《庆余年2》，1.5倍速。（笑）
《潜望》：Jim Collins在《从优秀到卓越》有一个观点：技术应该作为加速器而非驱动器来使用，优秀公司从不把技术作为引发变革的主要手段，然而，他们在应用精心选择的技术方面却是先驱。
汤道生：是也不是。有些企业就是靠一个新技术搭建整个体系。比如，你说是因为GPU所以有英伟达？还是因为有英伟达才有GPU？很难讲清楚。
但我们学工程的认为，技术是手段、是工具，核心是看你解决什么问题。所以我们首先要搞清楚问题是什么、要达到什么样的效果，然后去找工具。一个人对技术的理解越广，解题工具箱的工具越多，你就更能把它组装起来。这个过程还要理解好每个工具的边界，什么可以做到、什么不可能做到，一步步把不同能力组合起来。
《潜望》：最后问一个宏大一点的问题，像腾讯这样诞生于上一代技术变革之中，已经20多年历史的公司，应该以什么样的心态面对下一轮的技术变革？
汤道生：保持开放、保持好奇。就像刚才讲的资源分配的“721法则”一样，一般丢掉一些大机会，很多时候是对远期变革，也就是“1”的部分，没关注到，或者投入不够、好奇心不够。
面对不确定，有些人不喜欢或不愿意，但你永远应该对它保持敬畏。
